Mettre en place une politique d’évaluation de la performance a pour objectifs de mobiliser et motiver les employés, fidéliser et récompenser les plus performants et développer l’activité des entreprises.
La clé de la réussite d’une bonne gestion du personnel réside notamment dans l’échange fréquent entre collaborateurs et managers et de la mise en place d’objectifs réalistes et atteignables dans le temps imparti. Les collaborateurs constituent l’atout le plus important de l’entreprise et sont essentiels au succès de cette dernière à long terme.
Aujourd’hui, les nouvelles générations bousculent les codes du management de la performance au sein des entreprises. Souvent perçu comme une étape administrative stressante, faire un bilan de la période écoulée est fondamentale. Les entreprises ont donc appris à se renouveler afin de rendre cet exercice plus attractif tant pour les employés que pour leurs managers
Les entreprises ont recherché des alternatives aux processus manuels du management de la performance, en implémentant notamment des systèmes d’informations intégrés. Ces solutions ont permis de tenir compte des nouvelles habitudes de travail, telles que l’utilisation de la technologie, ainsi que des attentes des collaborateurs, sur leur poste ou leur rémunération entre autres.
Ces nouvelles perspectives ont permis d’identifier des forces novatrices qui modifient la manière dont les évaluations de performance sont conduites, justifiées par l’introduction de la digitalisation et des méthodes de travail en mutation constante.
Cet article présente ainsi quatre forces qui modifient la manière dont les évaluation de performance sont conduits.
Un processus d’évaluation de la performance digitalisée permet d’y intégrer le plus grand nombre. En effet, digitaliser ce processus permet de diffuser l’information plus facilement et ainsi, de préparer son entretien plus sereinement. Les collaborateurs sont responsables de leur performance en définissant leurs propres objectifs et de en les autoévaluant. L’autoévaluation permet ainsi de s’exprimer sur ce qui a été accomplis (ou non).
Les systèmes d’information ont rendu ce processus visuellement plus attrayant et facile d’utilisation.Ils permettent à chacun de consulter rapidement leurs objectifs, d’en suivre leur avancement et les mettre à jour lorsque cela est nécessaire. L’entretien d’évaluation annuel est ainsi simplifié et rend l’exercice plus appréciable, tant pour les collaborateurs que pour les managers et les RH.
La digitalisation permet d’augmenter la fréquence d’évaluation et d’insuffler une dimension ‘développement’. Pour la fonction RH, outre la fluidification de la gestion et du suivi des campagnes, la digitalisation du processus d’évaluation de la performance permet de mesurer les écarts de compétences et de formations, ainsi que le croisement de la perception des collaborateurs et des managers.
Aujourd’hui, l’esprit d’équipe est l’un des facteurs centraux recherchés par les employés. Ces derniers sont davantage motivés par les entreprises où ils sont en mesure de travailler main dans la main avec une équipe soudée afin d’atteindre des objectifs communs. À travers cette culture de travail, les employés recherchent de nouveaux défis, qu’ils pourront résoudre dans un environnement créatif et où la liberté d’expression des opinions est encouragée. De surcroit, les collaborateurs sont accoutumés à travailler avec différents départements de l’organisation, notamment grâce au développement des projets transverses, appuyés par l’essor des réseaux sociaux d’entreprise (intranet, chats, etc.). Les employés sont hyper-connectés à leurs pairs et mentors, facilitant l’échange et la proximité.
Pour autant, l’évaluation de performance implique souvent que seul le manager évalue le collaborateur, et il se peut que ce dernier ne soit pas toujours témoin de la performance quotidienne. Ainsi, les systèmes d’information se sont adaptés à ces nouvelles pratiques en intégrant la méthode 360 degrés. L’ensemble des membres d’une équipe sont impliqués dans l’évaluation de leur collaborateur, permettant aux managers d’avoir un aperçu complet des livrables produits durant l’année. Chaque collaborateur est impliqué dans le développement personnel et professionnel de ses pairs en fournissant des éléments clés sur la performance annuelle.
La méthode 360 degrés permet notamment de mettre en lumière des compétences parfois cachées d’un collaborateur. Les managers ont ainsi plus de faits concrets pour une évaluation complète et juste de leurs subordonnés.
La culture du feedback se résume encore souvent à l’entretien annuel d’évaluation. D’après une étude menée par le Ministère du Travail, 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser.
Pourtant, dans le cadre de la transformation des entreprises, il y existe une véritable nécessité de réactualiser régulièrement les objectifs rendant indispensable les échanges réguliers et continus. Si l’entretien annuel de performance permet de faire le bilan sur l’année écoulée, les employés apprécient davantage recevoir des retours en temps réel afin de s’améliorer tout au long de l’année.
Les occasions de faire le point sont très nombreuses : discuter d’une étape clé d’un projet, d’une formation, d’un objectif de performance ou de développement, etc. En développant une culture du feedback, il n’y a pas de mauvaises surprises lors de l’entretien annuel d’évaluation. Celui-ci doit permettre de conclure l’année à un instant T en reprenant tous les échanges ayant eu lieu durant la période écoulée.
Afin de répondre à ces nouvelles pratiques d’échange, les systèmes d’information ont déployé des fonctionnalités de performances continues, encourageant la culture du feedback régulier. La performance continue favorise l’engagement des collaborateurs et la performance globale de l’entreprise en facilitant les points réguliers et le dialogue continu entre les managers et leurs équipes.
Grâce à cette approche continue, les managers ont une visibilité accrue sur les activités et les réalisations clés des collaborateurs, leur permettant de fournir un accompagnement plus adapté et des conseils lorsque cela est pertinent. Les collaborateurs sont également encouragés à donner et recevoir des feedbacks à tout moment.
Aujourd’hui, les entreprises font face à des collaborateurs de générations diverses. Les Baby-boomers et les Générations X et Y ne trouvent pas les mêmes intérêts et motivations dans leur travail. Cependant, quel que soit leur levier d’engagement, il est nécessaire d’attirer et retenir les meilleurs talents. Et cela passe aussi par le management de la performance.
Les SIRH permettent d’avoir une vue d’ensemble de la performance passée des collaborateurs et de leurs objectifs en cours. Pour autant, ils ne prennent encore que trop peu en compte les facteurs de motivations des collaborateurs. Trois facteurs facilitent l’engagement sur le long terme des collaborateurs : l’évolution professionnelle, l’équilibre travail-vie privée et l’intérêt suscité par les projets. Grâce aux systèmes d’information intégrés, les collaborateurs sont désormais encouragés à soumettre des propositions de formations à leur manager en adéquation avec leurs aspirations professionnelles et leurs axes de développements personnels. La performance des collaborateurs facilitent ensuite la revue des talents par les RH et les managers. L’ensemble de ces processus intégrés dans un SIRH leur permettent de mettre en perspective les talents qui composent l’entreprise et de promouvoir ces derniers en prenant des décisions efficientes
Dans les entreprises d’aujourd’hui, l’évaluation de la performance est en pleine mutation. Les standards actuels ne répondant plus aux besoins exprimés par les collaborateurs, les entreprises ont dû s’adapter à cette nouvelle demande. De l’auto-évaluation des collaborateurs aux outils de performance continue ou transversale, la digitalisation des entretiens professionnels représente une véritable innovation managériale. Il en résulte ainsi une plus grande efficacité dans la gestion des compétences et des mobilités internes, la prise de température du climat social de l’entreprise ou la diffusion des bonnes pratiques managériales. Stimulant l’engagement des différents acteurs de ces processus, elle permet la mutualisation des propositions et des objectifs.
Sources:
Consultante AMOA SIRH
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